Komplexe IT-Landschaften mit Enterprise Architecture harmonisieren

Aufbau von Eigenständigkeit im Großkonzern

Im Rahmen eines der größten Konzern-Carve-outs der deutschen Industriegeschichte musste sich ein führendes globales Unternehmen von den geteilten Konzern-IT-Services trennen und als neu eigenständiges Unternehmen volle Autonomie erreichen, und zwar innerhalb eines gestrafften regulatorischen und vertraglichen Zeitrahmens.

Die Größenordnung war beachtlich. Mehr als 1.000 IT-Systeme, über Jahrzehnte gewachsen, trugen geschäftskritische Funktionen entlang der zentralen Wertschöpfungsströme des Unternehmens. Viele waren an Shared Services angebunden und hatten komplexe Abhängigkeiten, die in begrenzter Zeit aufgelöst werden mussten. Vertragliche Vereinbarungen und regulatorische Auflagen setzten strikte Migrationsfristen, während Anforderungen an Datentrennung, Lizenzierung und Compliance kaum Spielraum für Verzögerungen ließen.

Über die Trennung hinaus sah das Unternehmen eine Chance. Statt bestehende Strukturen zu replizieren, sollte die Landschaft modernisiert und ein stärkeres Fundament für Wachstum gelegt werden. Anspruchsvoll war insbesondere die Koordination: Technologieentscheidungen fielen lokal, ohne gemeinsame Prinzipien, ohne einheitliche Standards und ohne unternehmensweite Sicht darauf, was entwickelt wurde und warum dies geschah.

Große Carve-outs sind ultimative Stresstests. Der Erfolg hängt davon ab, architektonische Integrität und funktionsübergreifende Abstimmung zu halten, während man durch die ständige Ambiguität eines entkoppelten Geschäfts navigiert.

Benjamin MalikPrincipal IT Architect

Geschwindigkeit ohne Leitplanken

Jahre dezentraler Technologieentscheidungen hatten eine fragmentierte Landschaft mit begrenzter Governance und Transparenz hinterlassen. Verantwortlichkeiten waren nicht immer klar definiert, Architekturstandards variierten zwischen den Domänen und es gab keine konsistente Sicht auf laufende Initiativen oder Technologieentscheidungen. Mit der Beschleunigung des Carve-outs erzeugte diese fehlende Koordination wachsende Komplexität, doppelte Arbeit und steigendes Lieferrisiko.

Verschiedene Teams entschieden sich bei ähnlichen Problemstellungen für unterschiedliche Stacks, Integrationsmuster und Cloud-Services, was zu Redundanzen und Inkonsistenzen führte. Es gab keine unternehmensweite Transparenz darüber, was entwickelt wurde, welche Standards galten oder wie einzelne Projekte ins Zielbild passten. Mehrere Teams lösten dieselben Integrations- und Infrastrukturaufgaben unabhängig voneinander und verdoppelten Aufwand und Budget, während Punkt-zu-Punkt-Verbindungen wucherten und die Wartbarkeit der Landschaft schwieriger machten.

Weil Datentrennungsfristen und regulatorische Auflagen unerbittlich waren, konnten architektonische Fehltritte zu Compliance-Verstößen werden. Die Landschaft selbst spiegelte Jahrzehnte organischen Wachstums wider, mit Domänen, die unterschiedliche Technologien und Betriebsmodelle etabliert hatten. Die Herausforderung lag deshalb weniger in der Modernisierung als darin, Alignment über Hunderte Stakeholder und viele Domänen zu schaffen, ohne zum Bottleneck zu werden.

Das Schwerste war, Vertrauen aufzubauen, dass Governance Teams tatsächlich schneller machen kann.

Alexander RengersSenior IT Architect

Struktur ohne Ausbremsung

Erfolg wurde über eine Reihe praktischer Ergebnisse definiert. Die Organisation benötigte Leitprinzipien und Technologiestandards, die über alle Transformationsprogramme hinweg angenommen werden, dazu Review- und Entscheidungsprozesse, die Teams nutzen statt sie zu umgehen. Wiederverwendbare Referenzdesigns wurden benötigt, die die Delivery beschleunigen statt einzuengen sowie volle Nachvollziehbarkeit von Technologieentscheidungen für Audit, Compliance und künftige Planung.

Vier Prioritäten prägten die Arbeit. Die erste war Enablement statt Kontrolle. Governance wurde so gestaltet, dass sie Projekten zum Erfolg verhilft statt als Kontrollinstanz zu fungieren. Die zweite war Standardisierung mit Flexibilität. Gemeinsame Fundamente wurden gesetzt, wo Konsistenz zählt und Autonomie, wo der Geschäftskontext sie benötigt. Die dritte bevorzugte das Praktische vor dem Theoretischen. Jeder Standard und jeder Blueprint wurde vor der Einführung an realen Projektbedürfnissen getestet. Die vierte war Nachhaltigkeit. Ein Betriebsmodell, das die Organisation lange nach dem Engagement eigenständig weiterführen kann. Gemeinsam mit dem Kunden entwarf mmkdigital eine Enterprise-Architecture-Praxis entlang dieser Prioritäten, kalibriert auf Struktur ohne unnötigen Overhead.

Unser Ziel war, etwas zu schaffen, das Teams in der Praxis annehmen, weil es ihre Arbeit leichter macht.

Clemens MüssenerPrincipal IT Architect

Aufbau und Operationalisierung einer Enterprise-Architektur-Praxis

mmkdigital arbeitete innerhalb der Organisation und verband strategisches Governance-Design mit Hands-on-Delivery über drei ineinandergreifende Workstreams.

Der erste war Governance-Design und Rollout. mmkdigital definierte Leitprinzipien und Technologiestandards, zugeschnitten auf die Domänenstruktur, etablierte Review Boards mit klaren Mandaten und Entscheidungsbefugnis und führte Architecture Decision Records ein, um Begründungen festzuhalten und Nachvollziehbarkeit zu sichern. Leichtgewichtige Relevanz-Checks ließen Teams selbst erkennen, wann Governance-Checkpoints greifen.

Der zweite umfasste Referenzdesigns und wiederverwendbare Blueprints. mmkdigital entwickelte Entwürfe für wiederkehrende Integrations-, Daten- und Infrastrukturmuster und stellte diese mithilfe von arc42 und dem C4-Modell bereit, sodass Delivery-Teams direkt darauf zugreifen konnten. Dabei wurden die Entwürfe als Ressource kontinuierlich gepflegt und durch Feedback aus den Projekten regelmäßig aktualisiert.

Der dritte behandelte eingebettete Projektunterstützung. IT-Architekten von mmkdigital waren als Solution- und Domain-Architekten an den Transformationsprojekten beteiligt, stellten Design-Reviews bereit, unterstützten mit technischem Coaching und arbeiteten Hands-on an Problemlösungen. Das hielt die Governance in realen Lieferbedingungen verankert und verwandelte Standards in gelebte Praxis.

Enterprise Architecture als Fundament für Wachstum

Im Laufe von drei Jahren entwickelte sich die Praxis von einem anfänglichen Rahmenkonzept zu einer eigenständigen Funktion, die in der gesamten Organisation verankert ist.

Entscheidungsprozesse wurden in großem Maßstab einheitlich, da Leitprinzipien und Technologiestandards für Teams in allen Bereichen zum maßgeblichen Bezugspunkt wurden. Die Bereitstellung wurde schneller und planbarer, da wiederverwendbare Vorlagen den Zeitaufwand für den Lösungsentwurf verringerten und sich wiederkehrende Diskussionen über grundlegende Technologieentscheidungen erübrigten. Jede wesentliche Technologieentscheidung wurde dokumentiert und mit der übergeordneten Strategie verknüpft, für internes Alignment ebenso wie für externe Audit-Anforderungen.

Der Übergang von reaktiver Überwachung hin zu einer integrierten Partnerschaft ermöglicht es uns, Qualität von Anfang an zu verankern und Reibungsverluste durch Korrekturen in einer späten Phase zu vermeiden.

Marc KleinPrincipal IT Architect

Die Annahme geschah ohne Zwang: Review Boards und Checkpoints wurden von der Mehrheit der Teams freiwillig genutzt, weil sie die Ergebnisse nachweislich verbesserten. 2025 war die Praxis mit Mitarbeitenden des Kunden besetzt und selbst betrieben, während mmkdigital von der Delivery in die Beratung wechselte. Insbesondere gelang es der Organisation, in einer höchst heterogenen Landschaft für Abstimmung zu sorgen, ohne dabei die Autonomie und Geschwindigkeit zu opfern, die ihre Teams benötigten. Governance entwickelte sich so zu einem Beschleuniger der Leistungserbringung, statt einen zusätzlichen Verwaltungsaufwand darzustellen.

Fazit

Enterprise Architecture wird oft auf Governance, Dokumentation und Compliance reduziert. Bei diesem Unternehmen leistete sie weit mehr: Sie wurde zum zentralen Bindeglied zwischen den Transformationsambitionen des Unternehmens und den Hunderten Delivery-Entscheidungen, die nötig waren, um sie zu verwirklichen. Für ein neu eigenständiges DAX-Unternehmen, das sich unter strikten regulatorischen und vertraglichen Fristen von seinem früheren Mutterkonzern trennte, mussten kohärente Technologieentscheidungen in einer fragmentierten, schnell beweglichen Landschaft aus mehr als 1.000 Systemen getroffen werden. Die Antwort war ein Betriebsmodell, das Strategie, Governance und Delivery zu einer einzigen, praktischen Disziplin verband.

Die Kombination aus Governance auf Unternehmensebene, Blueprints auf Domänenebene und Architekten im Feld erwies sich als entscheidend. Standards wurden pragmatisch geformt und getestet. Indem mmkdigital Governance in die Transformationsprogramme der Organisation einbettete, statt sie darüber zu stellen, half es, eine Praxis zu schaffen, der Teams vertrauten und die sie nutzten. Das Ergebnis war eine konsistentere IT-Landschaft, schnellere Delivery, nachvollziehbare Entscheidungen und eine Governance-Funktion, die die Organisation heute selbst besitzt und weiterentwickelt.

Das Engagement spiegelt ein Prinzip, das mmkdigital in seiner gesamten Arbeit anwendet: Wirksame Enterprise Architecture ist eine organisatorische Disziplin, die Transformation ermöglicht, fundierte Entscheidungen unterstützt und Unternehmen hilft, komplexe Technologielandschaften nachhaltig weiterzuentwickeln.

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